Viele IT-Projekte scheitern. Sie führen aus Sicht des Auftraggebers
nicht zum gewünschten Ergebnis oder werden sogar ganz abgebrochen. Eine
zu lange Laufzeit lässt Produkte entstehen, die sich in einem veränderten
Markt nicht mehr oder nur noch zum Teil einsetzen lassen. Sich zeitverzögert
be-merkbar machende Qualitätsmängel erschweren das Anpassen von
IT-Systemen an neue Erforder-nisse. Eine Modifizierung von Produkten wird
so kosten- und fehlerintensiv.
Aus der Sicht des Projektmanagement ergeben sich aus diesen Fakten zwei zentrale
Fragestellungen: Was ist die Ursache der Fehlentwicklungen, die zu diesen
unbefriedigenden Ergebnissen führt? Wie kann man so steuern, dass die
angesprochenen Probleme bei Projekten und entstehenden Produkten nicht mehr
auftreten?
Als Ursache für die genannten Fakten wird in Organisationen und auch
in Fachpublikationen die in Projekten auftretende Komplexität ausgemacht.
Bestehende Planungsmuster und Vorgehensweisen werden trotzdem als richtig
eingestuft, dem durch die Komplexität aufgetretenen Unerwarteten hinge-gen
die Schuld am Scheitern gegeben. In diesem Denken wird Komplexität als
Gefahr für das Projekt begriffen. Hier und in der Umgangssprache hat
sich der Slogan von der „Reduktion von Komplexität“ in den Köpfen
der Menschen festgesetzt. Viele unserer Projektmanagementtechniken basieren
auf diesem Grundsatz: das Planen ebenso wie die Verteilung von Aufgaben in
Projekten oder das Struk-turieren von Organisationen in einer Hierarchie.
Die Reduktion von Komplexität führt dazu, dass in Projekten die
Realität nur noch in einem engen Ausschnitt wahrgenommen werden kann.
Vergleichbar ist dies mit einer verschneiten Autoscheibe, die der Fahrer
nur zum Teil freigemacht hat. Phänomene, die sich bereits ankündigen,
werden nicht oder nicht ausreichend beobachtet. Das zu spät Erkannte
und Unerwartete kann vom Projektteam nicht mehr verarbeitet werden. Dies
führt in der Folge zu den angesprochenen Problemen.
Der in diesem Beitrag vorgestellte neue Denkansatz geht davon aus, dass in
einer komplexen Welt Wissen unvollständig sein muss, weil es sich dynamisch
verändert. Unter dieser Prämisse wird das Unerwartete zum Normalen,
dass es aufzuspüren und zu verarbeiten gilt. Je früher man Beobachtungen
macht, deren Gegenstand dem Projektziel widersprechen könnten, umso
eher hat man die Chance, Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Diese Situation
ist vergleichbar mit der beim Autofahren, in der plötzlich ein Hindernis
auftaucht. Je eher man dieses Hindernis bemerkt, umso sinnvoller kann man
darauf reagieren. In diesem Sinne gilt es, die Reaktionsfähigkeit des
Projektteams zu erhöhen, analog im Auto alle vereisten Scheiben gründlich
zu reinigen und freizuhalten. Erhöht man die Komplexität des Teams
durch das Auflösen von starren Informationswegen und begreift die entstehende
Komple-xität im Team als Chance um die Komplexität des Projektes
zu bewältigen, so erhöht man die Beobachtungsfähigkeit und
Entscheidungsfähigkeit des Teams. Der Vortrag diskutiert im weiteren
Verlauf praktische Möglichkeiten, an geeigneten Stellen die Komplexität
zu erhöhen, um Projekte erfolgreicher zu machen.